下一个钢板切割工件：一年来的碳板加工销售记录。

(一）分清目标
在马得其眼里.不同的渠道、不同的经模具钢零割销售商承押着不同的使命。在市场发展的不同时期.他会选择不同类型的经模具钢零割销售商经营不同的渠道。通过评估经模具钢零割销售商的管理能力、经营特长、资信状况以及发展潜力等因素.来判定他在自己渠道计划中的位S和分里。
并且.尽可能地把公司的发展思路告诉他们.引导他们在渠道的变革和波动中.形成各自相对稳定的经营强项和区位优势。"身心合一”、••志同道合~的经模具钢零割销售商不可能是渠道成员的全部.但至少是主流。这也是马得其对自己的要求。
(二）关注绩效
渠道中每个成员的经营状况都将影响渠道的稳定。长期的模具钢零割销售售菅理实
践.让马得其形成了这样一种意识："数宇"的背后是"问题所以，不仅要关注自己的报表.也要关注经模具钢零割销售商的报表u
这在实际执行时可不是那么容易。从这点上说.在马得其手下做模具钢零割销售售也不是件"幸运”的事U除了模具钢零割销售售额、模具钢零割销售售完成率.应收账款这些数据外.马得其经常看的还有以下一些：
■  
 1.退货+ 退货鎇/模具钢零割销售货总額x100%
 2.模具钢零割销售冉祈•让串 折11•.頷/模具钢零割销售货总额x丨00%
m 3.呆账率 茉账額/模具钢零割销售货净額x100%
类 4.应收账款周转串 模具钢零割销售货净頷（设收胀款+应收琪据）x100*/。
费 1.模具钢零割销售冉费用比串 模具钢零割销售冉费用/模具钢零割销售售額X100%
用 2.广告费用比率 广告费用/模具钢零割销售冉额X100%
类 3.促模具钢零割销售费用比串 促钠费用/W隹丨00%
 1.模具钢零割销售冉毛利率 毛利润/模具钢零割销售售额X100%
综 2.模具钢零割销售售净利串 净利润/模具钢零割销售冉期ix100%
合 3.货罔轼率 存货成本/平均存货x100%
类 4.资产閜转芈 模具钢零割销售货净類/资产总100%

(三）平衡势力
在渠道中.不同的代理商、经模具钢零割销售商总是能够在其模具钢零割销售售总童、网点渗透率、利润贡献度，流通速度等方面.树立各自的渠道威信。如果管理不善.对制造商来说.这些都将在合作中表现为"渠道抗体'成为代理商.经模具钢零割销售商"叫板”的**杠杆
平衡渠道中的"各阶级力星‘是从渠道规划和客户发展时.就应该考虑的事.而不是等到渠道冲突发生时才应急协调。"有奶就是娘”式的网络开发往往为曰后的渠道冲突埋下隐患„
(四）预警风险
预警风险，这对马得其来说.是一种方法.也是一种意识。对管理者来说.没有一种力里可以成为必然导致渠道冲突的"不可抗力"。相反.在渠道政策变化、渠道结构调整、渠道力量增减之前，进行风险的预警和评估.能够有效地防范矛盾的激化。综合分析许多代理商.经模具钢零割销售商和制造商间的"崩盘”事件.都能发现是"前有因.后有果"。当某一天.你的客户欠款100万元.翻脸不认人时.这之前一定有些东西是你没有发现的！
马得其也不知道和MARK在酒店聊到几点才睡去.醒来的时候.他发>现MARK早就起来了，对着电脑在做着什么东西。
MARK7点不到就醒了。听了马得其的那些话.他的心里豁然幵朗了。
(本文节选自作者即将出版的中国第一本情景营模具钢零割销售读物《最糟糕情况下的营模具钢零割销售》)0
，（编辑：洗寒丨iaohan@cmmo.com.cn) 
答：还是没有。
问.•模具钢零割销售售政策、今年的模具钢零割销售售计划等方面的资料应该有吧？
答：有是有，可是因为缺乏资金.随意性较大，一般都执行不了。
A企业的模具钢零割销售售经理.似乎有些委屈.接着这个话题继续谈了下去：当初为了回笼资金.向地区总经模具钢零割销售商砸货.除了5%~10%的坎级返利之外.我们按10%的比例开展了进货实物返点活动„后来.由于无法兑现必要的宣传.促模具钢零割销售支持，市场形不成拉力,也影响了推力.大量的产品不是积压在终端.就是堆在了经模具钢零割销售商的仓库.或者是被一些急于套现的经模具钢零割销售商低价倾模具钢零割销售掉了。不过由于产品缺乏模具钢零割销售售力.窜货却是很少出现。
我们当初的承诺是.可以在一定期限之后进行退换货的.可退换回来.那些产品又怎么办？张总就叫我们能拖则拖.不予处理~这样弄得公司的信誉很差.一些经模具钢零割销售商要和我们打官司.还有一些经模具钢零割销售商见到我们就问"你们是不是换老板了？•
后来.张总又对我说."我们要改变一种方式.不要和以前那些经模具钢零割销售商打交道了.重新发展经模具钢零割销售商.开拓市场丨"就这样.基本上是发展一批死—批.擦不了屁股我们就拍屁股涠……在我们公司做模具钢零割销售售经理.不但要会从市场找钱.还要能从广告公司找钱。为了缓解资金及经模具钢零割销售商做宣传.促模具钢零割销售要求的压力，我的其他同亊'还得打着做广告的幌子.谋求广告公司先给我们做广告甚至是向它们有息借钱。可.谁能借给我们.谁又敢借呢？
模具钢零割销售售经il好像有发不完的牢骚.诉不完的苦。A企业为什么只有50万元的年模具钢零割销售售额.张总为什么会急甚融资.也逐渐由此而明I
像A企业这般在营模具钢零割销售炼狱中沉沦的中小企业，我®碰到过很多„每遇到一次，总会有一些新的感觉。但有一点是一样的.那就是：它们在•’自杀-!
中小企业如何在营模具钢零割销售中
结合A企业及类似的中小企业案例.可以看出，中小企业在市场营模具钢零割销售等方面所遭遇的诸多难题正是来自它
们自掘的陷阱。笔者在£3它们简单总结了以下六种主要‘自杀••病灶。接I
下来.我们来看看中小企业们是如何在自己的营模具钢零割销售作为中■■自杀-的。
一.忽视市场决策情报，甚至搞不清自己在各营模具钢零割销售环节丨关联利益人间的位置
这并不是说中小企业主缺乏有关"没有调査过.就没有发言权基于数字和亊实分析说话的认识.相反的是.他们在很多时候对这些都非常重视。如:在听取模具钢零割销售售人员.经模具钢零割销售商对某个区域市场的分析时：在审看广吿公司的提案时。
而是说.当他们在要求部下和合作方注重调研分析的时候.却忘了自省：自己有多久没有去终端看看了？有多久没有要求.没有看到模具钢零割销售售部.市场部、企划部及经模具钢零割销售商有关市场调研及分析的报告了？
为了看到这些报告，自己又对公司各相关部门提出过什么样的强制性要求呢？自己又要求出笼过相关的执行、检查及考核政策吗？
这些报告可信吗？
看了这些报告后，自己又召集过相关人等.研讨过如何制定解决问题的对策吗？
没有！正是因为这些原因.才使许多中小企业的市场决策及反应机制相对大企业的官僚现象走向了另一端，变得相当缓愎.甚至因为"拍脑袋”过多出现方向性的偏差。如：~鸡蛋碰石头”地与强势品牌发生正面冲突,搞不清自己的营模具钢零割销售短板到底在哪里.甚至出现"扬短避长"的情况等。
二、有战略目标，但缺乏战略细节和战术设计能力
翻幵许多中小企业的营模具钢零割销售策划或模具钢零割销售售计划.我们就会发现一个共同的现象，上面罗列的诸如：明年要达到多少市场占有率，完成多少模具钢零割销售售额之类的东西非常清楚，可是到底怎样才能达到这些目标呢？
其中的答案往往是这样的：简单罗列几个广吿.促模具钢零割销售计划和需要多少资金。而决定成败的细节呢？如：模具钢零割销售售;目标在月.季等更短时间.在大.小卖场等终端类别的分解，没有：与此相对丨应的铺货上架率目标和一些具体配合i的推.拉措施.没有：对竞争对手营模具钢零割销售行为及其遇强大对手反应的分析.,；
扬长避短的针对性措施.还是没有。从这亦在一定程度上看出.许多中小企业的战略目标不是基于行业市场的竞争现状.自己的市场资源实情和自己的战术设计.战术执行能力制定的，而是一部分人在闭门造车-
正是因为在执行进程等战略细节和针对性保障措施等战术设计上的乏力.才导致许多中小企业在实际运作中出现以下现象：营模具钢零割销售行为东摇西摆.随意性大：一边是营模具钢零割销售资源极为有限.另_边则是营模具钢零割销售资源的使用实效受影响.浪费大；营模具钢零割销售策划形同一纸空文.战略目标形同虚设等等诸多影响深远的问题。
在A企业.其企划部经理曾给我看过一份专门应付融资的.预算达1500万元的品牌推广计划。厚厚的近30页纸.尽是些在全国高端媒体.在本省市场和广东.江苏.成都等区域市场媒体，在电视.报纸.路牌.店面.售点直（促）模具钢零割销售等载体上投入多少的东西.而为什么要这样投.具体怎样投.要达到和可能会达到什么样的效果.乃至在品牌定位.品牌个性规划等等方面都是一片空白。在招商.融资这件大事上尚且如此.其平常的作为可想而知。
三.陷入了缺乏诚信的怪圈，营模具钢零割销售链脆弱
很难要求一个连生存都存在问题的企业去讲诚信。可犯了诚信不良症的中小企业生来就是如此吗？相信绝大多数并非如此。
细研A企业及同类中小企业的案例.它们的诚信问题主要因为通路不畅.消费者不认账.模具钢零割销售售收入少而发生在渠道环节.我们也可以发现它们陷入诚信问题的这样一个大致怪圈
因为缺乏对消费市场.竞争状况的充分认识及分析.从而对产品力、模具钢零割销售售预测自估过高.对消费阻力及市场支持评估不足：为吸引经模具钢零割销售商等渠道成员加盟.尽快地将模具钢零割销售售触角铺伸幵去.或者是为缓解资金压力，对渠道成员拍着胸脯高许诺：货铺出去了.产品走得太少、太慢，较高的市场支持也没有能力兑现.难题无法应付.迫于企业的短期生存压力变得急功近利目光短浅.对渠道成员按当初协定所提出的退换货等要求.不是不理就是能拖就拖.这使自己的市场愔况变得更趋恶劣：为继续生存就再以砸货和高承
|诺等手段.在自己的渠道成员中补充新鲜血液；于是便又在新的渠道成员中"被迫"或有意继续以前不负责任的行为，不良诚信怪圈由此轮回。
这使得中小企业的营模具钢零割销售链变得非常脆弱.使自己的生存空间、生存环境变得越来越窄、越来越差„要是不能从中及时跳出.解决诚信问题.不能形成必须的消费拉力争取消费者掏钱的话，这些企业必死无疑„
四、模具钢零割销售售管理体系构建不力，甚至没有明确的成文规定，全凭老板一句话和模具钢零割销售售管理人员的灵活掌握
这对广大中小企业而言.更多的是体现在如下薄弱环节上：对经模具钢零割销售商信誉额度的制定；对什么时候应该回访、理货、补货等管理细节的规定：对合理库存星等进模具钢零割销售存指标的界定.对个人与团队营模具钢零割销售绩效的结合等。在我和A企业及其他中小企业的交道中，甚至感觉到许多当事人根本就没有这些方面的清晰认识。
除了本身的营模具钢零割销售素养之外.这还和中小企业本身的角色.处境有关系。因为.许多中小企业主都担心.自己的"腰板”本来就不够硬.要是强行挺直了，既可能赶跑渠道成员.留不住好的人才.自己也可能"刚则易折"。在这种情况下，他们甚至可能无视窜货的良性与否，期待乃至怂恿窜货行为的发生。A企业的张总就曾对我发出过"要是窜货就好了”的感慨..
应该说.中小企业主上述的担心是有其理由的.但是他们却忽视了另夕丨、一些更重要的道理，那就是：永远只有与自己志同道合、理念趋同.互相认可的商家与人才合作，才有和他们诚心及尽虽长久走下去的可能„而纲不举.目不张的结果却司能是：一方面引狼入室.另一方面又损伤和分离了真正对自己有益的营模具钢零割销售合力。
可话又说回来.要是管理只有管^没有理.或者说只有管理体系没有有效的.能够得以坚持的执行，那些条条框框又会有多大用处呢？
五、执行力差非常突出
中小企业执行力差的问题.除了与上述的"腰板”不够硬有关.还可能存在以下三个成因：
其一，在广告.促模具钢零割销售等市场支持.在扣点、返利等渠道激励性措施，在对营模具钢零割销售人员模具钢零割销售售费用、提成、奖金等方面的承诺上，由于未能或没有能力按当初的约定予以兑现而出现诚信问题.使自己在心理上产生了阻碍.在有关政策的实施中"手软执行力变差。
其二.良好的执行力，即需要被执行的模具钢零割销售售计划.营模具钢零割销售策划、模具钢零割销售售管理体系等等，具备被执行的可能（也就是可行性）.也需要负责执行和酱导执行部门的共同参与.还需要一套具体涉及执行.督导执行、执行成效检查与考核等各环节的保障机制。
但在实际中.许多执行内容经常会发生与现实脱节、可行性不高.成效不大的情况；只有执行人没有具体负责督导牵制的人；不但业绩考核与有关执行的指标脱节.就是对执行过程的管理也没有形成一套应有的机制。
I这使有关计划.政策的被动与主动执
行情况，都变得糟糕起来,，
其三.被模具钢零割销售售管理人员尤其是中小企业主们的**灵光一闪"所害，灵活也成了“双刃剑
"计划没有变化快"这是没错的。但是如前所述.由于许多中小企业缺乏权力制衡的牵制机制.伴着模具钢零割销售售管理人员尤其是企业主们的"灵光一闪'一些**发热"的想法.便可能在成效大小甚至成败未经论证的情况下就付诸实施.使原定策略.计划.政策的执行发生偏差.乃至因此而搁浅。如A企业张总幵模具钢零割销售老经模具钢零割销售商，发展新经模具钢零割销售商的**饮鸩止渴"作为。
正是因为这些原因.才使许多中小企业的市场目标.营模具钢零割销售成效预期.被执行力所打败。
六.人力资源问题
这存在两种情况.一是缺乏优秀人才；二是拥有优秀人才.却无法人尽其才。
以A企业为例.其模具钢零割销售售部经理.企划部经理都是存在问题的。这可能是他们本身能力上的问题；也可能是因为种种努力未得到张总建议执行.激励上的"赏识'而对张总、对公司失望，变得消极、得过且过。
但不论是上面何种原因.中小企业主的当务之急.都应该是加强自己的学习能力.提高自己的识人.用人技巧和利于正确思维.正确做事的营模具钢零割销售素养。如果一时半会难以做到的话.魷不妨多借助一下"外脑'以免自己的企业发生营模具钢零割销售"自杀"。
结语
纵观上述.可以看出本文并不是在讲卖点提炼及诉求不准.渠道及消费者环节过度促模具钢零割销售.广告乱投、货款挪用与贪污.回款不畅、纵容窜货、与强势对手硬拼等营模具钢零割销售••自杀"的表象•而是希望通过分析造成这些表象的根源.j即中小企业营模具钢零割销售"自杀”的根本性成因.来为中小企业•主们提供规避营模具钢零割销售"自杀~的解决思路„
只有找到了问题的本质所在.才能对症下药，才能治本.希望本文为那些已经犯了和可能犯了营模具钢零割销售"自杀"病的中小企业提供些许借鉴
(编辑：海容2000pcy@sina.com)
1^97年.法国标致雪铁龙集团从广州标致汽车有限公司撒股.结束了长达12年的合作关系。
同年11月.本田汽车与广州市政府签订协议收购标致工厂。合资成立广州本田汽车有限公司的协议于1998年5月签订。公司注册资本为11.6亿元.本田工业技术有限公司和广州汽车集团各占50%的股权。另外一家合资企业.东风本田发动机公司同时成立，本田与东风汽车公司各占5亿股本中的50%u该工厂位于广州本田附近.为本田在中国推出的主打车型雅阁生产配套发动机u
与其他合资企业相比.本田制订了_个更短的时间表。广州本田和东风本田的总体初始资本投入为2亿美元，另外1亿美元用于工厂的翻新。这与上海通用的15.2彳£美元的初始投资形成鲜明对比。上海通用起步年产星的目标设定为5万辆，该指标随后可达到10万辆。此外.本田可以利用原有标致厂的工厂建筑、机器、工人等资源和条件。与其他合资企业的前提巨额资本投入所形成的巨额折旧相比.广州本田付出极微。
组织生产
购买其他公司的生产线为己所用对本田公司而言是首次经历。开始时的情况简直一团糟。老鼠在食堂到处乱窜.工厂破败不堪.蚊虫滋生.广州标致购罝的喷漆和车身/发动机组装线^少j是已经过时了20年的二手设备。
本田公司首先着手的事情是彻底翻新食堂和厕所。满足基本的人类需求，以体现其••一个好的员工是快乐的员工”的基本管理信条。广州本田花了几百万元为员工创造一个怡人的工作环境。
为了迅速开展业务.广州本田从相对较小的生产规模开始.并且充分利用标致剩下的生产设备,，工厂类似于日本20世纪70年代的状况.十有八九的设备是在意大利、法国和中国制造的过时产品„—群外派过来30—40岁的年轻工程师.却不能操作这些他们从未见过的欧洲设备。本田随后从曰本派谴一批平均年龄约55岁的老工程师去操作这些过时的设备。他们是本田创始人本田宗一郎在上世纪70年代培训的工程师。他们和来自东风本田零配件公司的工程师一道.根据设计图重新拆装机器,，与年轻工程师只熟悉自动化工厂不同的是.这些经验丰富的工程师赋予了弃罝机器新的生命。而且.这些老技师可凭视觉辨别零配件上的缺陷.考察当地供应商并指导质量控制。这些在曰本本土已经没有用武之地的"老一辈却在广州本田让他们的技能派上了用场。
尽管工厂的运作只有1/3自动化.广州本田生产的轿车质量却达到了世界水平。外派工程师在上世纪70年代风格的广州工厂成功复制了他们年轻时代的经验。
员工管理 >
当标致从合资企业退出后.广州
本田毫不犹豫迅速接纳了广州标致的全部员工。此外.公司加强培训并将他们安排到合适的位置。广州本田致力于促进人力资源和供应商的当地化。2001年.公司幵始生产变速器.发动机的重要组成部分。员工逐渐恢复了自信并且以在广州本田工作为荣。
与前广州标致公司相比，广州本田内部的沟通层次大大减少.员工之间的沟通得到加强。前广州标致有供应总裁.总经理、经理和其他员工分别使用的食堂.而广州本田的所有営理人员，包括总裁和员工，共用惟一的食堂和菜单。除总裁以外任何人没有独立的办公室.四周透明总裁办公室原先是一个会议室。与原来的管理风格截然不同.广州本田执行公开透明的沟通模式，并且善于听取员工的反馈意见。每月一次的午餐会用于加强员工与总裁之间的沟通。员工建议的内容包括职位升迁.私人生活问题.公司的中期计划和成本消减建议等。
供应商
中国政府对汽车制造商有4096的崮产化率要求.目的是为了用国产品取代进口品。广州本田必须确保符合政策要求和保证产品质里的平衡。广州本田的工程师造访上千家的中国供应商.从中挑出67家。在此过程中.广州本田受益于相对成熟的摩托车业务。在合资以前.本田的几家配套商已经!在中国投资-本田摩托车实际已经达到790%的国产化率.广州本田从这
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